Stilstand voorkomen staat centraal

Het is ook een goede eerste oriëntatie in samenwerkingen om samen te kijken waar de stilstand wordt ervaren. Hier ligt een nadruk op ervaren, want de beleving van de stilstand kan meer hinder opleveren dan werkelijke meetbare stilstand. Op die manier ontstaat er snel een beeld vanuit een objectief perspectief (data gedreven) en een subjectief perspectief (beleving van mensen). Door op deze manier te werk te gaan vind je elkaar snel in het definiëren van een scope en aanpak.

Vakinhoudelijk staat de stilstand ook centraal, maar wordt deze anders genoemd (falen) en wordt stilstand gekoppeld aan kans benadering. Met name kans benadering maakt het heel interessant; de focus verschuift namelijk van het verleden naar de toekomst.

In een storingsanalyse kijken we naar welke factoren hebben geleid tot een ongewenste gebeurtenis (falen of stilstand). Laten we als voorbeeld nemen; een verwarm element is kapot gegaan doordat een stoomklep is blijven hangen door corrosie (analyse van een situatie uit het verleden). Door deze situatie te koppelen aan een kans benadering, wordt er ‘als vanzelf’ een situatieschets van de toekomst gemaakt; de kans dat stoomkleppen blijven hangen is reëel, omdat dit in het verleden al vaker is voorgekomen. Wanneer we de ernst van het optreden gaan koppelen aan de situatie, dan ontstaat er een gedefinieerd risico. Dit vormt de basis van risico gestuurd onderhoud oftewel reliability centred maintenance (RCM). De volgende stap is dat we gezamenlijk bepalen wat de meest effectieve onderhoud strategie is om dit risico te beheersen, waardoor er een risico gestuurd onderhoud strategie ontstaat.

Het moeilijkste van stilstand voorkomen is echter niet het opzetten van risico gestuurd onderhoud of maintenance engineering, maar het effectiever laten samenwerken van mensen. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van samenwerkingen tussen een operations- en maintenance manager of het introduceren van een nieuwe EAM softwaretoepassing, zoals SAP-PM of Ultimo. Welk verbeterinitiatief er ook op tafel ligt, er is altijd sprake van een verandering waarbij mensen iets anders moeten gaan doen dan wat ze gisteren deden.

Zonder aandacht te hebben voor de veranderaspecten in een organisatie, weet je eigenlijk al zeker dat het een zware dobber wordt. De figuur hieronder geeft een beeld waar we rekening mee moeten houden bij het begeleiden van een verbetertraject. Als initiator van een verandering is het gebruikelijk dat je weet wat de verandering moet opleveren (bijv. een gestroomlijnd werkorder proces wat data-analyse, KPI dashboards en continu verbeteren mogelijk maakt). Dit is een voorbeeld wat onder ‘Uitkomsten’ valt; tegelijkertijd is dit niet noodzakelijk. Er zijn genoeg voorbeelden waarin een noodzaak voor verandering een verandertraject heeft gestart, zonder dat vooraf de uitkomsten duidelijk waren.

De culturele aspecten (belangen & organisatiecultuur) hebben een veel sterkere invloed op duurzame verandering dan de daadwerkelijke producten die opgeleverd worden (Uitkomsten, Figuur 1).  We kennen allemaal de voorbeelden van prachtige consultancy rapporten (duidelijke uitkomst) die zorgvuldig in een gesloten lade zijn gearchiveerd (geen duurzame verandering).

Figuur 1: Eigenschappen van verandering in een organisatie context (bron: Green, Holder, Cameron)  

Eén van de grondleggers van de organisatiepsychologie is McGregor. In de jaren ’60 heeft hij een publicatie uitgebracht waarin hij stelt dat de motivatie van werknemers gecategoriseerd kan worden in twee motivatie klassen; dit noemt hij theory X en theory Y.

Theory X stelt dat mensen in de basis geen werkmotivatie hebben en dus controle nodig hebben, geen verantwoordelijkheid nemen en aangestuurd moeten worden met straf en beloning.
Theory Y stelt onder andere dat werknemers een intrinsieke behoefte hebben om werkzaamheden uit te voeren, dit goed te willen doen en creatief zijn in het bedenken van oplossingen om bedrijfsdoelen te behalen.

Het mag geen verrassing zijn dat destijds al is aangetoond dat managers die theory Y toepassen meer effectief bleken. Tegelijkertijd blijft het een interessante studie en zijn de basisprincipes nog steeds valide; Hoeveel van de managementstructuren zijn gericht op controle? En hoe zeer worden die controles verdedigd door de aansturende mensen en managers? Het geeft je snel een beeld wat voor cultuur je mee te maken hebt en waar je rekening mee houdt wanneer een verandertraject wordt ingezet.

De stakeholders maken vaak onderdeel uit van de cultuur, omdat de verandering veelal in één organisatie plaatsvindt, maar dit is niet per se het geval. Aanvullend is een stakeholder/belangen analyse gericht op het individu wat van invloed is op het veranderproject.

Het kan heel goed zijn dat individuele stakeholders een persoonlijk belang hebben die niet in lijn ligt met de cultuur als geheel. Denk aan de technisch manager die de verandering als kans ziet om meer inspraak te krijgen in productieplanning, om zo essentieel onderhoud uit te voeren. Door het ‘inkleuren’ van de belangen van de individuele mensen die van invloed zijn op het verandertraject, ontstaat er een duidelijk krachtenveld die de grondslag legt voor de communicatiestrategie tijdens het gehele traject.

Veerenstael heeft als dienstverlener een hele specifieke rol in verandertrajecten. Omdat wij een kennisbedrijf zijn dat gespecialiseerd is in het vakgebied asset- en maintenance management helpen wij een organisatie en een team de basis op orde te krijgen in het werkorder proces onderhoud. Dit doen wij door te starten met een plan van aanpak waarin de doelstellingen van het project duidelijk zijn verwoord, door mee te helpen in het inrichten en uitvoeren van de werkprocessen en hands-on de kennis over te dragen aan het team van de opdrachtgever. Op die manier houden wij focus op de Uitkomsten (Figuur 1), de organisatiecultuur en de belangen van stakeholders, zonder dat de klant afhankelijk wordt van onze kennis en capaciteit.  

Door begrip over de ‘stilstand’, kunnen we deze gebruiken om uiteindelijk de stilstand te voorkomen. Het maakt elk project uitdagend, uniek maar bovenal leuk en interessant!